部门经理不是 “二传手”

部门经理不是二传手

作者:刘艳芳

“什么是优秀的部门经理胜任模型? 我以足球来形容。他不仅是一个一流的前锋，也是一个优秀的教练，还是一个全能的领队,更是一个公正的裁判,甚至就是比赛规则制定者。部门经理的工作不单单是一个承上启下的环节，也不是“二传手”，而是一个开放式的平台。” 这是马总在2000年寿险部门工作会议上的讲话。

对于马总说的部门经理不是“二传手”我是十分认同的，“二传手”现象在企业、我们的工作中时常会碰到。

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管理者不是纯粹的信息传递者

“二传手” 就是从决策层到执行层的中间，纯粹传递信息的一批管理者。这批管理者己经不喜欢做具体工作，直接把公司的任务交给下级，如果做出成绩，就是自己的，如果做不好，责任就是下级的。

二传手的任务，就是占住一个位子不干活，问及责任，就说自己只是一个管理者。自从当上管理者以后，再也不做具体任何活了。

如果一家企业有一群这样的人，不但会拖住企业快速行动的效率，还将败坏了公司的文化。企业的二传手己经严重影响了企业自身的成长。

这里马总也举了一个例子，我们身边可能也有这种情况出现，假设把一项工作交给某一位副手去做，副手说把它交给一个部门经理，部门经理把它交给办公室主任，办公室主任又把它交给一般员工，老员工架子还比较大，他说我不干，于是把它交给一个刚刚来的还在试用期的员工，让他写一份报告。一项至关重要的工作，让懵懂的新人做。新人做好后，同意、同意、同意，一路交上来。结果拿过来一看，对公司根本不了解，然后再一个个地找人来谈话，告诉他们怎么写，整个上下程序重新来一遍。

这个例子是说，表面来看，公司有强大的管理知识积淀，结果重要决策的依据是建立在新人水平之上，这是多么可怕的事情。

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干部要形成前瞻、主动的作风

培养人才是重要的本职工作

部门经理不能仅仅做一个“承上启下”的“二传手”，一个“上传下达”的“传声筒”，而是要做一个开放的平台，要形成具有前瞻性、主动性的工作作风，要把棓养下属、培养人才作为一项重要的本职工作，激发下属潜能、培养下属技能、引导思维、改变观念。

这里的部门经理，在我们营业部这边其实也可以当做是区总、城市总、营业部经理，在所管瞎的范围内，都不应该仅仅承担着下发任务，跟进任务达成的职责。

首先，干部要做开放的平台，要形成具有前瞻性、主动性的工作作风。

一个合格的干部需要对事情的发展方向进行把握，主动对销售核心的细节进行探讨、分析、沟通。我们有了标准，有了流程，有了制度，有了指标，安排给下属后，就是过程的检查，我们要把70%的时间和精力都用在检查上，保证最后结果出来;没有检查，就不知道进度，不检查，就发现不了问题，不能够及时纠正就会影响进度，不检查就不知道问题的原因，就不能做持续改进，检查是管理的核心，不检查就等于没有管理，这是干部执行的关键。

其次，干部要把培养下属，培养人才作为一项重要的本职工作，要让员工在例这个平台上得到指点得到成长、得到价值实现的机会。

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干部的管理职责

部门经理有四个方面的职责:管理经营、管理质量、管理财务和管理人，其中管理人是最基础也是最为重要的。

我们业务部门干部比如区域总、城市总、营业部经理都是以前业务或管理非常优秀的人才，应该说是懂得经营和管理的，但随着公司发展，有很多干部的短板也逐渐暴露出来了:你为员工成长做了什么?传承公司的文化和价值观了吗?如果没有，如何吸引员工呢?你进行技能与业务培训了吗?如果没有，如何留住员工呢?缺乏辅导和培训员工的职责和意识，不知道帮助员工提升什么技能，如何提升，这可能是技能问题，不只是态度问题。

有些部门经理心目中的直接“客户”不是市场上的真正客户，而是直接领导，完成上级交与的任务比其他任何事情更为重要，因此他们注意力的重点不太会放在提升员工技能和帮助员工发展上。

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